CAPITALE ITALIANA DELLA CULTURA. Dal 2015 al 2022: dati, esperienze, cambiamenti. 52 MODALITÀ DI ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELL’EVENTO2 Obiettivi candidatura Obiettivo 1) Obiettivo 2) Obiettivo 3) Obiettivo 4) Obiettivo 5) 3.1. Quali sono i modelli di gestione e governance adottati? MECCANISMO DI ATTUAZIONE Il modello di gestione ha subito un drastico ridimensionamento rispetto al modello pensato per la candidatura di Cagliari a ECoC 2019. Il team che ha gestito la CiC era esterno al Comune e sostanzialmente ridotto a tre figure, in quanto composto dal direttore artistico, da un collaboratore amministrativocontabile e da un’assistente. Questi sono stati supportati dal personale del Comune, che ha collaborato dall’interno della macchina amministrativa con difficoltà iniziali sotto l’aspetto operativo, legate all’inedita complessità della gestione operativa dell’esperienza. La programmazione e calendarizzazione derivante dai partenariati ha rappresentato l’eredità del lavoro in rete svolto negli anni di avvicinamento alla candidatura europea. L’iniziativa Progetti in rete incarna la modalità di lavoro bottom up, che si integra con quella top down con cui è stato realizzato il programma di arte pubblica, con il quale sono state coinvolte le realtà culturali del territorio che avevano fatto parte del Forum degli operatori culturali, costituito per la stesura del dossier. Ad una fase preliminare di studio delle progettualità è seguita l’indizione di un bando ad invito indirizzato ai suddetti operatori che ha visto il coinvolgimento di oltre 50 associazioni. #pluridisciplinarità #partnership #professionistiesterni 3.2. Quali partenariati sono stati attivati? MECCANISMO DI ATTUAZIONE Oltre ai progetti di rete, il team di Cagliari 2015 riferisce che la CiC ha coinvolto 80 associazioni circa. In occasione di Cagliari 2015 sono stati avviati partenariati con diversi enti e istituti presenti sul territorio, in un’ottica di collaborazione pubblico-privata. Tra i più importanti si citano la Caritas, Tiscali, Sardex, il Teatro Lirico, Sardegna Film Commission e alcune società di trasporti attive nella provincia (Arst, Ctm). #partenariati 3.3. Quali sono le capacità progettuali e strategiche a base culturale sviluppate? / Quali le capacità gestionali e di monitoraggio? MECCANISMO DI ATTUAZIONE In relazione alle capacità progettuali e strategiche, la città si è allineata agli indirizzi politici di riqualificazione, portando il territorio a ragionare in termini di obiettivi. Il capacity building è stato innescato dall’inconsueta disponibilità di finanziamenti, impiegati in progetti ambiziosi che hanno permesso di ragionare in termini maggiormente paritetici rispetto alle altre città italiane. L’inedita possibilità di finanziare progetti con budget elevati, infatti, ha favorito l’ empowerment del personale comunale. È stata intrapresa un’azione di monitoraggio, scaturita in seguito alla definizione di una prassi amministrativa standardizzata, gestita internamente e incentrata sulla creazione di un database per la gestione delle pratiche, affidata all’Ufficio Ragioneria del Comune. La valutazione è stata effettuata ponendo in relazione, dal punto di vista quantitativo, i dati numerici raccolti e osservati dai beneficiari diretti e indiretti. Sono state raccolte informazioni qualitative in prevalenza per arte pubblica, accoglienza degli artisti internazionali in loco e coinvolgimento della rete locale. #capacitybuilding #empowerment #standardizzazione 2. Non è stato possibile rispondere alla domanda 3.5 “Quali sono state le esigenze in termini di rafforzamento degli scambi tra città?” in quanto non sono state reperite informazioni esaustive in merito.
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